为什么腾讯每次遭遇瓶颈，定会杀出一个团队，改变公司格局？

在互联网行业，往往仅凭一个关键产品就足以改变整个公司的格局。真正重要的问题是，如何建立起一套机制，让这个颠覆性的关键产品更大概率的产生在自己公司？

在这方面，腾讯是一个很好的坐标。它的机制总能让优秀的团队和优秀的产品跑出来，使得腾讯每遇到瓶颈，一定有一个团队会站出来帮助整个公司扛过这个瓶颈。

本文作者郑志昊现任猫眼文化CEO，曾在腾讯工作了8年，领导了QQ空间、QQ农场、开放平台和广点通等腾讯热门产品的开发。本文是他回望在互联网行业的从业经验，结合在腾讯的经历，所做的思考。以飨大家。

作者：李翔 郑志昊 来源：郑志昊Peter

在互联网行业，一个公司可能同时在做好多件事情，每件事情上平均花的力量也差不多。但是，要想让做的每件事情都极其成功，是不大可能的，只要这些事情中有一件事情成功，就足以带起整个公司。

在腾讯，既有微信这样极其成功的产品，也有更多不为人知的产品尝试。所有的尝试，如果能够推动一件关键事情的成功，那就足够有意义。微信团队现在也就不到1200人，在整个公司占比很小，但是微信占腾讯市值的多大比例？

当年腾讯也提出了QQ FOR WORK、QQ FOR SCHOOL、QQ FOR FAMILY这些概念。提出来时，听上去还挺靠谱，但是真正走下去需要落地时，落地方案的路径怎么走都走不出来，然后就迅速纠错。大家记住了腾讯成功的产品，这些概念就被遗忘了。

也就是说，一个公司做过的事情中，可能有很多事情都不靠谱，但是关系不太大，一件事情成功后，做的所有事情加在一起就很有价值。所以，最重要的问题就变成：如何保证那件至关重要的事情能做成功，而且是在公司内部成功。

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我在腾讯工作了大概8年的时间。后来离开腾讯，一个原因是，我想“打仗”，当时在腾讯做的事情已经没有竞争对手，比如广点通, QQ空间和开放平台。另一个原因是，我觉得为什么公司内部会有一些产品和业务能力不行的人做了这么多年，是不是腾讯的管理和文化有问题——从大公司内部看，大家很容易产生这种想法。

这些年走出腾讯，再回头看，我觉得自己当时的想法是错误的。看待这个问题时，应该把它放在一个系统中，而不是只看某个团队或某个个体。腾讯这个系统，做的好的地方就在于：它能够保证，优秀的团队、能持续打胜仗的团队总有机会跑出来。

怎么做到这一点？

首先是腾讯开发产品的机制。

腾讯有个典型的做法是，一个产品成功了，剩下的产品会按照一个产品组合的方式去经营，而不是一花开后百花杀。这样做的好处是，它会给portfolio（组合）里最优秀的种子机会，然后，在合适的时间和场景下，去淘汰那些不好的产品和团队。

这个过程可能快，也可能慢，可能是一年、五年，也可能是十年。但是，拉长时间看，真正不靠谱的人一定会被淘汰。一方面，公司当然在为此付出资源上的代价；但是另一方面，你也留出了时间和空间，让有希望的产品和人才成长起来。

举个例子。我做过一个产品叫广点通。我是做QQ空间出身的，做社交广告和效果广告有什么理由说我一定做的比别人强？并没有。而且，腾讯当时有从谷歌来的大拿，有从4A公司请来的品牌广告专家，还有从微软和雅虎请过来的效果广告专家。他们都不在我的部门。广点通是在成功了之后，过了些时间才请来了一个从谷歌过来的专家。

当时腾讯内部有非常多的团队同时在做效果广告的产品。开广告协调委员会，我是旁听的。我们团队的策略就是，不去争辩，索性踏实做事。在这个组合机制下，最终业绩摆出来，大家看数字说话。结果广点通这个产品很成功，现在它已经成为腾讯效果广告和社交广告的核心技术平台。

其次是腾讯的文化。

腾讯文化很包容，以正向激励来带动整个团队。腾讯是很强的集体决策机制。Pony（马化腾）的管理风格是，除非他强烈希望干预的事情，否则他都愿意让团队去试，并让不同的团队去竞争。

这就是腾讯特别的地方，即使有很多很重要的人持有不同的看法，但如果你过去证明过自己值得信任，这个事情仍然可以继续往前走。只要有一定的沟通，不乱来。当然，过程中你也需要阶段性地证明一些事情。大家都不是外行，把握好自己的节奏，就可以保证自己的门不被公司关上。张小龙做微信也一样，也是好多团队同时在做。

这个文化是支撑产品组合得以存在和持续运营的基础。在这种文化下，好的和成功的团队与产品，公司一定会扶持，让它更成功。剩下的暂时还没成功的，公司会扶持你们组成一个产品组合，彼此之间甚至有竞争关系，但没关系，继续跑，直到有一天看清楚了，这里面谁跑得靠谱，谁在屁股决定脑袋，谁在浪费公司的机会成本。

第三，腾讯在对待产品上有一种自下而上的环境和氛围。

腾讯在内部讨论事情的时候，甭管职位高低，一定有人站出来敢和老板叫板，这种氛围很关键。张小龙敢持续对老板说“NO”。我自己知道微信上好几个产品特性，即使老板施压，也不会改变微信的核心交互和视觉选择。最终大家要讲理由，为什么这个不能改，那个能改。在每一个理由里，大家都用逻辑思维来考虑这个事情的时候，房间里就充斥着理性，而不是权威和职务，这个挺重要的。

我举一个反面的例子，如果大公司对方法论和格局的判断，不是交给实际做产品的同事，而是自上而下去强推，会发生什么。当年我还在微软时，2005年到2006年的时候，发生了一件事情。公司请了一个非常贵的咨询公司给微软，尤其是给我所在的部门，也就是MSN做战略规划。咨询顾问提出的建议是：微软只有一个品牌叫Windows，所以不要有任何东西偏离Windows，要聚焦在Windows品牌。基于这个逻辑，后来MSN就改叫Windows Live Messenger，要按照Windows来做交互和视觉。整个微软MSN产品线大概有两年处于停滞状态，去改UI和理念。这在事实上就不是以用户体验为目标的，而是以所谓的品牌一致性为目标。

到了2010年的时候，MSN的市场份额急剧下滑。一个错误的决策，证明它的错误用了5年时间。但结果已经不能改变。战场和历史不能重来。一定有少数人能看到这个错误，但当他们的声音不能被听到的时候，就是灾难性的结果。

第四，是看待资源浪费的态度。

不同的团队在开发同类型的产品去内部竞争，甚至有些不靠谱的团队可以一直在腾讯生存很多年。这里面当然会有资源的浪费。但是换一个角度看，和一个巨大机会的丧失对比起来，资源的损耗是更可怕还是相对不可怕？比如，假设微信这个机会丢了，有多可怕？包括当年的QQ空间、包括微信支付，很多产品是整个格局上的变化，是无法弥补的损失。一旦错过，可能就错失一个时代了。

腾讯内部还有一句话：“在腾讯做业务好做，插个扁担也能开花。”因为在腾讯做业务，很容易拿到足够的流量和支持，导致这个业务看上去在开始的时候很容易成功。这其实某种程度上也是一种战略：我不知道明天什么机会会来，市场会有什么突变，但是腾讯获得这次红利的机会比别人大。把这个概率按天、按年乘下去，概率高的团队总可以把概率低的团队PK掉。

从这个系统的逻辑来看，微信这个产品诞生在腾讯，也绝非偶然的。

当时做微信这个事情时，一方面，海外的产品比如TalkBox和Kik等都已经有了，另一方面，在腾讯内部也有好多团队在做。那时候是2010年的下半年，快到年底的时候，腾讯有一个组织架构上的局限，所有的无线产品都在无线事业群做。对移动终端即时通信应用的另外两个探索，以及更多的伏笔，都在无线事业部不同的部门。唯一的例外就是张小龙。

为什么会这样？首先就是Pony看人，在过去，QQ邮箱已经为张小龙赢得了一张信任票。这就是腾讯的一个不成文的机制。它的逻辑是，要给曾经做出成功产品的人更多机会，就是应该给张小龙做更多事情的机会，这是必然的。他历史上做了一个QQ邮箱是成功的，这次给他更多的事情也是合情合理的。

张小龙也没有调到无线事业部，还是在用自己的团队做。很多人认为做互联网产品需要人多，得有一个团队。但创新型产品最大的特点是，思考胜过人力资源。张小龙做微信的团队一共8个人，人名都可以叫出来。他会用邮箱团队的个别人帮忙一下。但真正参与项目就是8个人，8个人的编制扛了三四个月，一个小房间都用不了，就搞定了。

大家还忽略了一点。除了邮箱成功之外，之前张小龙还做过很多其他产品。只不过因为不成功，大家把那些产品都忘了。今天的微信朋友圈、公众号，都有张小龙早期失败的产品的印记。后来我们分析产品时，会发现，你经历过的所有的失败，最后有一天会成为你成功的一级级阶梯。

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腾讯历史上每隔两三年就会遇到一个很大的瓶颈，但腾讯一定有一个团队会站出来帮助整个公司扛过这个瓶颈。原因正是腾讯的机制总能让优秀的团队和优秀的产品跑出来。

腾讯的瓶颈，比如SP（移动增值业务）。SP曾经是腾讯唯一的商业模式，离开SP日子就过不下去。中移动一个小领导来，Pony也要亲自接待。后来靠互联网增值服务突破了这个瓶颈。我自己的团队也曾经历过。我们那年帮助公司扛过瓶颈的产品是QQ农场。当时整个QQ平台基本上不涨了。这太可怕了。在互联网行业，我觉得亏损、团队不稳定这些都不怕，最可怕的是没有成长。2008年到2009年，突然之间QQ和Qzone出现了增长停滞，如果突破不了的话，会有很大问题。后来我们先做抢车位、买卖好友，又和一家公司合作，做QQ农场，把这个瓶颈打过去了。微信就更不用说了，直接让腾讯拿到了移动互联网的船票。

所以，我们去看一个组织，每一个组织，外面看到的组织结构和部门的强大，其实跟它带来的价值是不一样的。我一直认为一个公司，包括个人成长，可能就是有一段时间白过了，有些时间和资源就是浪费了。你可能不愿意承认，觉得这五年时间也有积累，交了几个女朋友、换了几次工作，经历了很多。但确实很多时候是在原地兜圈子，浪费机会成本和时间成本。对于公司而言也是，有些事情听上去光鲜，或者折腾了很多，其实对公司的发展没有太大帮助，没有真正的改变组织的命运。真正改变组织命运的，就是一个产品或业务突然杀出来，改变了整个公司的格局。这种情况下，最重要的就是，能够建立起一个机制和体系，让这个改变格局的产品，有机会出来。

延伸阅读：

腾讯产品史：从默默无闻到最受尊敬的产品帝国

来源：三节课（ID：sanjieke）

作者：付晓萌、吴越

腾讯，现在已经是中国国内公认的最具“产品”基因的互联网公司。在腾讯的帝国版图下，曾经拥有国内价值最高的产品——QQ，现在还拥有另一款价值更高的产品——微信。

本文将按时间顺序分为三个部分。第一部分讲述QQ的诞生和腾讯对商业模式的初步探索。第二部分关注腾讯产品线的拓展和危机的来临。第三部分解析移动互联网时代大潮下，腾讯的开放策略和微信的胜利。

一、QQ的意外起家与突围 1998-2002年

1. 一款本来只是为了“卖掉”的产品

据可查询到的信息显示，腾讯公司是在1998年11月注册成立的。但要严格追溯腾讯的起源，似乎要往前推移到1997年。

1997年，时年26岁的马化腾接触到了一款名叫ICQ的即时通讯软件，它由以色列人开发，支持在Internet上聊天、发送消息和文件等，ICQ意即“I Seek You”。

当时的ICQ作为IM软件的缔造者，一经推出便在全世界拥有了大批用户，但其全英文的操作界面，一直都是其在中国市场用户使用数进展缓慢的一大阻碍。

彼时，已浸淫电信及IT相关领域多年的马化腾萌生了要“做一个中文版ICQ”的想法。

带着几名伙伴，马化腾很快开发出了一款名叫“网络寻呼机”的软件，最初，并没有什么野心的马化腾只是简单地想把它以90万元的价格卖给广东电信。然而，时运不济，最终在广东电信的招标中，马化腾的“网络寻呼机”名落孙山，未能中标。于是，半不甘心半被迫之下，马化腾和他大学时的同班同学张志东决定自己试着去经营这个业务。

就这样，带着他们的“网络寻呼机”，1998年11月，腾讯公司注册成立。成立后，他们的“网络寻呼机”更名为OICQ（意为，更加Open的ICQ，后被ICQ指责侵权，再次更名为QQ，从以下部分开始，我们统一称其为“QQ”）。

2. QQ的初生与成长

某种程度上，QQ最初的成功，既有点“天命注定”的意味，也是其团队和策略等各方面综合实力的体现。

所谓天命注定，指的是若“网络寻呼机”成功中标，并由此成为广东电信力推的IM产品，那QQ的极限，至多可能将以“一个更早几年出现的飞信”而止。故而产品世界里，很多事情也常常是“焉知非福”的。

然而，作为一款新兴产品，如果QQ在当时混沌且激烈的市场中，只是一味照抄ICQ而不做任何创新，则其很可能不会有“冲出重围”的机会。

1999年2月，QQ正式上线，一经推出便呈星火燎原之势，获得大量用户喜爱，用户快速增长。同年11月，QQ用户注册数已突破100万，次年4月，QQ用户注册数已突破500万。

在ICQ在前，网易新浪等国内各大聊天室在后，且网民们都还用着“猫”，下载个软件简直难比登天的1999年，QQ的飞速成长背后，自有其独到之处。

以后来的眼光看，作为一款半工具半社交的产品，QQ在其产品上线之初，除了比ICQ更加亲民的中文界面外，其至少在产品设计和体验方面完成了以下几点大的创新——

• 首创“用户信息存储于云端”

彼时的ICQ，存在着一个很大的弊端——其全部信息存储于用户端。这意味着一旦用户更换一台电脑登陆，那么以往添加的所有好友及聊天记录将就此消失。

而QQ的机制，则是将用户信息存储于云端（虽然当时还没有“云”这个概念），而非单机上。

这意味着，即便你使用同一账号在不同电脑上登陆，好友名单也是自动下载同步的。

这个小小的，今天看起来再平常不过的产品创新，却成为了QQ在普及过程中最为坚实的基础——对于那个绝大多数用户上网的场景都是网吧的时代，这个功能对于用户的意义简直不言而喻。

• 产品体积小，易于下载

1999年，那时候中国网民平均线上下载速度在5K左右。

然而，QQ的很多竞争对手，其软件包大小都在1-2M之间，这个今天看起来不值一提的大小，却意味着当时的网民们下载起来需要花费近1个小时的时间。

但，对比起来，QQ的大小是——220k。

是的，220k，这个大小一度创造了行业最“轻”的即时通信软件记录。也正是这个大小，让QQ可以成为成千上万用户的“通讯软件”首选。

• 稳定的系统运行和技术能力

1999年的互联网技术并不发达，甚至稍显落后，很多设备的运行并不稳定。所以，那个时代，“掉线”是常态，对IM软件来说更是如此。

但，腾讯团队对这个问题的重视，加上CTO张志东在技术上的深厚造诣确保了QQ掉线后总是可以迅速恢复，恰恰就是这节省出来的几秒钟恢复时间差，让QQ得到了越来越多用户的信任。

且，早期在大规模并发请求响应相关技术层面的积累，也奠定了腾讯做云服务的基础。

• 细节，细节，细节

QQ在早期的另一层面创举，就是在很多细节层面给用户提供了良好的体验。

比如说，相比其他很多同期IM单调的头像，QQ早期在软件设计上给用户提供了很多可供选择的卡通头像。在一个数码相机还未普及，你又缺乏信息了解对方的时代，腾讯此举，给了用户一个想象空间——你可以凭借头像去想象这个网友到底长什么样。

这种“在关键细节层面提供差异化体验”的能力，此后逐渐成为腾讯的核心能力之一，此后的聊天皮肤、字色字号个性化、QQ表情乃至QQ秀等，都一脉相承。

回顾早期QQ的产品发展，你会发现，QQ敏锐地抓住了一个工具类产品前期快速增长所需要具备的一切要素——稳定、效率更高、体验顺畅，再加上一点点个性化元素。

而在社交和运营的层面上，我们也可以听到诸如马化腾为了能够增加QQ的活跃度，甚至有时要换个头像，假扮成女孩子来活跃社区气氛等一类的故事。

正如我们熟悉的那样，任何一个产品的早期，都是艰难、辛酸而又富有乐趣的。

事实上，QQ真正开始发展壮大起来，是在2001年。到2001年2月，短短2年过去之后，腾讯QQ的注册用户数已增至5000万，这一数字放在当时很多家庭还没有上网条件的大背景下，尤其可贵。甚至可以说，当时的QQ已经基本上统治了国内整个PC电脑的即时通讯。

顺带说一声，大约在2000年年底，又一个著名的QQ功能上线，它就是QQ群。

同年，紧紧依靠QQ产品之上的其它产品也开始得到发展。坐拥海量用户的腾讯，在这一年推出了TT浏览器，其IM软件-浏览器试图从两端来绑定用户入口的产品策略，与后来搜狗所谓“三级火箭”式的战略，颇有点异曲同工之处。

在那个互联网还很早期的时代，腾讯凭借着自身敏锐的嗅觉，开始了自己的产品布局。以QQ为中心的腾讯产品生态，从此开始逐渐有了雏形。

3. QQ商业产品的探索与成功

2000年，第一次网络泡沫席卷了整个互联网，腾讯陷入资金最为困难的时期，马化腾一度四处寻求出售腾讯，最终因无合适买家而无果。

正如此前我们提到的，福祸总相倚。没有低价把QQ和腾讯卖出的马化腾被迫开始寻找国外风险投资，并最终在IDG和盈科数码处获得了腾讯的第一笔投资。

此后，度过最大难关的腾讯，发展慢慢步入正轨。

2000-2002年是QQ用户呈爆发式增长的时期，一直没有商业收入来源的QQ，也恰好在这一时期迎来转机。

当时的腾讯刚刚摆脱资金困境，而中国移动也在寻找新的商业模式。基于QQ庞大的用户数和恐怖的用户活跃度，双方几乎一拍即合——腾讯开通了通过中国移动短信通道每月支付5元的移动QQ业务，用户可以用手机短信与QQ好友实现信息互通。

QQ依靠着这一无线增值业务，挣得了自己的第一桶金。

如果说这时腾讯的营收完全来源于中国移动，那此后“QQ会员”这一商业产品的蓬勃发展，则彻底让腾讯进入了一个良性循环中。

2000年年底，作为一款时至今日仍然很成功，令无数互联网人耳熟能详的著名商业产品，“QQ会员”正式上线。自上线之日起，它的核心产品逻辑和架构此后稳定运转了很久很久，经十余年未有改变。

其实，QQ会员的核心逻辑，就是给予付费会员一些外显的特权。这些特权，小的有红名、等级等，大则有游戏特权、票务特权、聊天记录漫游、更高好友上限等。

这套体系，前无古人，乃是腾讯独创。

据说推出QQ会员之时，腾讯自己也心中无底，更多只是想要测试，但未曾想，会员自推出之日起，就进入了持续火爆的循环中，成为了此后十年里，中国互联网领域最成功的商业产品之一。

承接着QQ会员，腾讯在2001-2002年间连续推出了Q币、QQ秀等其它一系列商业产品，继续大获成功，使腾讯进入盈利时代。

其中，QQ秀这款产品，恐怕连腾讯自己都没有想到，它会那么受欢迎。作为一个用户在QQ上的虚拟形象，QQ秀是第一个让用户愿意持续为之付费的产品，同时也是腾讯早期赚钱最多的商业产品，它的出现，让腾讯摆脱了对中国移动的商业收入依赖，对于腾讯的价值是战略级的。

回过头看，腾讯的商业产品成功背后透露出来的信息是：假如一个地方已经充分承载了你的社交关系和各种圈子，以至于你已经对它形成了某种依赖，那么以此为基础，提供一些让用户在这里能让自己身份、存在感都变得更加突出的增值服务，用户是愿意付费买单的。

二、以QQ为中心的“在线生活帝国”与“山寨”腾讯的蜕变 2003-2010年

1. 腾讯的产品线决策

通过QQ会员、QQ秀等商业产品探清了盈利模式的腾讯，路走得越发坚定。

2004年6月16日，腾讯在香港联合交易所主板正式挂牌，成为第一家在香港主板上市的中国互联网企业。

作为腾讯联合创始人的张志东曾在演讲中提过，2004年，腾讯也面临着一个产品规划甚至是企业发展上的重要选择：关于此后腾讯的产品线，是专注于自己比较熟悉并且确定能盈利的即时通讯领域？还是把视野放得更广阔一点，把版图画得更大一点，搭建一个前景和风险都未知的，所谓“在线生活”的概念？

经过漫长而严肃的讨论，腾讯团队的选择，是后者。自此，腾讯的发展进入到了一个新的阶段。

2. 腾讯的产品布局与规划

事实上，围绕着“在线生活”这个概念，腾讯的产品布局从2003年，就已经开始。

2003年，腾讯第二代IM平台研发完成，这是对初始第一代平台的升级和重构，为腾讯从单一IM到多元化发展提供了平台支撑。

2004年，腾讯网上线，腾讯发力媒体&广告业务。到2005年，仅短短一年时间，腾讯网就已经赶上了拥有先手优势的网易、搜狐和新浪，跃居国内4大门户网站之一。

2005年，QQ空间推出，经历了从类似QQ秀的虚拟化产品，到博客、社交网络，再到开放平台的转型，Qzone至今仍是中国使用人数最多的社交平台之一。

2004-2009年间，腾讯陆续上线的产品还包括腾讯TM（2004）、QQ音乐（2005）、QQLive（2005）、Foxmail（2005收购）、腾讯电脑管家（2006）、QQ拼音（2007）、QQ旋风（2008）、QQ影音（2008）……以QQ的海量用户为基础，这些产品中的大部分，在相应领域内都迅速冲到了行业用户数第一的位置。

3. 游戏产品——腾讯大厦的商业基石

在隐约已经有了“在线生活”的这个概念方向后，腾讯所有陆续上线的产品线里，最值得单独拿出来说的，是游戏。

2003年，QQ游戏大厅上线，主打各种棋牌类休闲游戏，目标直指当时国内休闲游戏领域的霸主——联众。

与联众相比，腾讯进军休闲领域的优势极为明显——

• 第一，QQ当时已经成为了一个全中国网民必备，且极度依赖的一款产品。甚至可以讲，对很多网民来说，他们可以不知道门户、BBS这样的东西，也搞不懂互联网背后的所有逻辑，但他们一定知道QQ。

• 第二，联众这一类休闲游戏门户的用户粘性来源，往往来自于用户天长日久的浸泡在游戏大厅以后，跟一些棋友、牌友们缔结起来的某种社交关系，甚至是社团组织。然而，这些关系当中的大部分，最后都会被沉淀到QQ上。

以此看来，腾讯当时正面宣战联众的逻辑，颇有几分类似于今日的滴滴出行逐次干掉“拼车”、“代驾”这样的“高频打低频”的逻辑。

以此为基础，加上出色的产品体验和细节，从2003到2004，短短一年之内，腾讯就已超越联众，成为国内第一大休闲游戏门户。此后，曾经的休闲游戏霸主联众，一路走低，直到慢慢退出主流互联网世界，消失在大多数互联网用户的视野中。

在休闲游戏之外，彼时在互联网世界里“最赚钱”的网游这块蛋糕，腾讯自然也不会放过。无论是自主开发还是代理运营，腾讯都进行了多方尝试。2004-2008年间，腾讯自主开发了《QQ幻想》、《QQ飞车》、《QQ堂》，同时代理了《穿越火线》、《地下城与勇士》等游戏，全面铺开战线。

这其中，QQ所积累下来的用户数与用户活跃度，始终是腾讯的“核武器”。2009年，Copy而来的QQ农场中“偷菜”的火爆，更展现了社交+游戏的巨大力量。

同年第二季度，腾讯首次超过盛大，坐上了中国网游行业的第一把交椅。

2010年，腾讯代理《英雄联盟》，在网游的受众宽度与电子竞技的行业高度上，同时占领高地。2015年，腾讯收购LOL的开发公司Riots Game……

从休闲游戏到网游再到电子竞技等多方齐头并进，腾讯在游戏领域的每一步都走得格外扎实。而这也为腾讯帝国建立起了一个无比坚实的收入支柱——从2004年至今，游戏类产品已经贡献了腾讯总体体量中超过一半的收入来源。

4. 腾讯的产品基因局限

任何一家互联网公司，都会有自己与生俱来的“基因”，这个基因是核心竞争力，但也会成为自己的局限。

对腾讯而言，这个基因，是“社交”。而因为社交而产生的局限，就是“搜索”和“电商”。

行业内，BAT三家都不止一次互相打过对方的主意，早就百度做“有啊”，后有阿里做“来往”，乃至支付宝大改版。但所有的这些企图，最终都受困于“基因”而败。

对腾讯，也是如此。在腾讯庞大的产品规划中，SOSO和拍拍就是分别瞄准搜索和电商而做的两款产品，他们也都没有例外的失败了。

2006年，腾讯SOSO上线，在搜索这块土地上，腾讯自此纠结了7年多时间，直到2012年，SOSO并入腾讯战略投资的搜狗，算是告一段落。

2005年，腾讯拍拍上线，开始了腾讯在电商领域的漫长探索和尝试，但从未大成。2012年，腾讯收购易迅网，继续以一种不甘心的立场对于电商领域进行着尝试。一直到2014年，在腾讯战略投资京东后，易迅和拍拍都并入京东，这个故事才算是告一段落。

在自己缺乏基因的搜索和电商两大领域内，腾讯最终都选择了通过战略投资缔结联盟的方式为自己筑起防御的城墙，而不再是拧巴的继续进攻。这或许是更加明智的选择。

5. 腾讯的蜕变

时至今日，互联网圈内人士提起腾讯，大多会持肯定态度。“懂产品”，“开放”是常见的对于腾讯的评价。

然而，在2004-2010年的很长一段时间里，大家对腾讯的评价却并非如此。

彼时，腾讯凭借着QQ的绝对战略地位，发展出来了数量众多且跨度极大的一系列PC端产品，这使得腾讯在大众生活中的存在感空前强烈，这一局面到2009年前后，达到一个顶峰。就当时的格局而言，基本上在每个领域内，除了电商、搜索以外，“生、死、腾讯”是互联网创业者的唯三选择。

这一情形，却不断催生起了腾讯的粗暴和自大。作为一家万众瞩目的巨头，抄袭、垄断、恶意竞争……这些开始成为了人们在提到腾讯时出现频率更高的词汇。

这样的局面，终于在2010年被引爆，当年，在互联网业内颇具影响力的《计算机世界》杂志封面公开发布题为《“狗日的”腾讯》的商业评论，内容列举了一系列腾讯依靠抄袭相应领域内领头产品以及凭借再凭借QQ的海量用户和绝对优势，甚至不惜采用排挤、封杀等流氓战术挤走竞争对手霸占整个市场的行为，进行了强烈的指责与声讨，一时引起了强烈的“倒腾讯”声浪。

而后的3Q（360vsQQ）大战，QQ拒绝在任何装有360的电脑上运行，则再一次把腾讯推向舆论的风口浪尖，腾讯的舆论危机空前强烈。

但，从后来的事态发展看起来，恰恰是这一次看似“危机”的风潮，促成了腾讯从“封闭、山寨”到“开放”的转变，逐渐成为了一家互联网业内真正受人尊敬的公司。

三、开放和“连接一切”的腾讯产品帝国 2010-2016年

1. 从“野蛮”到“开放”

经历了2004-2010前后的“野蛮成长”，以及2010年的这场不大不小的舆论危机，腾讯开始改变在每个领域内横插一足的模式，相反，它开始做减法。一些次要的业务被剥离，比如在百度与阿里的阴影下生存艰难的搜搜和拍拍，比如一些O2O和边缘业务。

与此同时，更加重要的一个转变是，腾讯开始改变了此前那种“与每个领域的领头羊都一战到死，不把你搞死誓不罢休”的态度，转而走上了一条开放之路，用合作代替竞争。

建立在QQ空间基础上的“开放平台”，作为一个新兴但至关重要的产品线，在2011年前后开始面世，并在此后很长一段时间内给为腾讯用户接入了来源于第三方开发的诸多服务，极大方便了用户的使用。自此，腾讯开始正式由封闭走向开放和多元，之前的圈地跑马变为了更多的战略投资与合作。而，事实也证明，开放和合作事实上为腾讯带来了更大的发展空间和可能性，甚至是新的盈利方式。

同时，自腾讯此时开始，“开放平台”此后一度成为了各种互联网大型平台类产品的标配，从人人网到百度到阿里再到新浪微博，无不如此。

这种基于“开放+合作+战略投资”，“做好关系与社交，然后大量接入第三方为用户提供服务与价值”的整体思路，被腾讯坚定不移的贯彻至今。包括此后腾讯对于嘀嘀出行、大众点评、58同城、万达电商等完成的战略投资，都是这一策略的衍生产物。

但，如果腾讯始终是2010年以前那个“野蛮”的腾讯，你很难想象它能完成好这一系列动作。

2. 腾讯的“移动”基因与移动时代的开篇

2009年开始，随着智能手机的诞生和普及，移动互联网的发展开启了互联网时代一个新的篇章，它给了互联网人新的机遇，也带给腾讯新的挑战。

作为一家最早的商业产品就与“移动”有着密切关联的互联网公司，腾讯在移动端的嗅觉是敏锐的，也是最早关注到“移动端”的互联网公司。

早在2003年，在手机大多还是功能机、塞班机的时候，QQ就已上线了手机版。且，据腾讯内部称，从2006年开始，腾讯内部就已经在持续思考“移动时代”转型与革新。

2009年开始，腾讯的“产品移动化”策略开始得到执行，QQ手机浏览器，QQ手机版和腾讯网手机版都在这个时期诞生。基于智能手机上的手机QQ凭借着良好的交互设计和用户体验，顺利延伸了很大一部分QQ用户的产品使用场景，完成了用户从PC端到移动端的平滑过渡。

此后多年，手Q一直都维持着不错的用户活跃度。

3. 移动端的第一次All-in——腾讯微博

2009年到2011年，这也是另一种产品风靡一时，大杀四方的时代。这种产品，就是微博。

彼时，新浪借助自己多年积累下来的名人资源和强大的运营能力，迅速上线了新浪微博，并在短短1年多时间里取得了蓬勃发展，从2009年下半年起一直到2011年，很多现象级事件的发源地，纷纷从传统媒体变成了微博。而微博的用户数和用户活跃度，也一直居高不下。

以至于，有一段时间里，居于微博关系下的通讯产品——私信，使用量和使用频次也开始节节攀升。且，微博这种“140字”的碎片化内容，本来就特别适用于移动端的场景。

这无疑让以“社交+关系”为城池堡垒，且高度重视移动端发展的腾讯感到了一点点危机。

于是，2010年5月，腾讯微博上线，正式开启了自己对于新浪微博的反击。且，腾讯微博自上线第一天起，就得到了腾讯内部的无保留资源导入——包括QQ用户关系、腾讯网入口等等在内的各种资源都全方位对其开放，向其接入，看起来，自上线第一天开始，腾讯微博就是被作为一款“战略级产品”来对待的。

此后2-3年里，新浪微博和腾讯微博开始了一段你追我赶互相争夺的发展历程，并渐渐把饭否、搜狐微博、网易微博等等一系列竞争对手远远甩在了身后。

2011年2月5日腾讯对外宣布，历经十余月的潜心发展，腾讯微博注册用户突破一亿大关。不到一个月后的3月2日，新浪微博的CEO曹国伟就声明，新浪微博的注册用户数也已超一亿。

此后，两款产品分别往不同的方向发力，腾讯以社交为中心，加强了微博与QQ、QQ群内容的双向互通并搭建了微博等级系统，而新浪则从媒体的角度入手，优化了入口（启用新域名weibo.com和weibo.cn）和内容分享（启用短连接t.cn）。很长一段时间内，“腾讯微博粉丝数更高，新浪微博粉丝活跃度更好，腾讯微博更多90后用户更关注娱乐动态，新浪微博则是70、80后为主，更喜欢讨论时事”普遍形成了业内共识。

这一状况一直持续到2013年，事态突然发生了一点点变化。这个变化，我们接下来就会讲。

到2014年7月，腾讯内部正式决定战略放弃微博，撤销微博事业部，微博这个产品，也就此在腾讯的产品发展史上划上了一个短暂的句号。

4. 移动端的自我革命

这里，我们要开始讲述另一个令人激动的故事。

2010年，一款名为Kik messenger的国外产品出现了，这是一款专为移动端而设计的IM产品产品，支持多平台，功能简单，能基于手机通讯录迅速建立关系链，自出现以来，发展迅速。

此后，在国内，迅速出现了模仿它的产品，典型如小米的米聊。依靠IM起家的腾讯自然也不会无视这一切，据称，当时除了手Q以外，腾讯内部至少还有一款叫做Q信的产品正在研发。

而微信这款伟大的产品，在一个传奇人物——张小龙的带领下，正诞生于这样的背景下。此后多年，它都被视为是腾讯内部完成的一次自我革命，被互联网人广为称颂。

还是在此后很多年里，产品界争论不休的另一个焦点，就是为什么腾讯在已有手Q的情况下还要去做微信。

站在现在往回看，任何一个通讯、社交软件在发展到了极致后，都不可避免地会给用户带来越来越多的使用负担和打扰。在当时，对很多已经用了十多年QQ的用户们来说，那些多不胜数又不好意思退出的QQ群，那些一大堆莫名其妙的昵称还总改来改去以至于你完全认不出来谁是谁的好友，都是这些负担和打扰中的一部分。甚至是，当时的新浪微博，由于各种段子营销大号的泛滥，这种“负担和打扰”感，也已经越来越强。

每逢此时，你总是会特别需要一个干净、简单而又不失便利，可以给你机会，让你开始“重新维护一个社交圈子”的地方。

关于微信之父张小龙的故事，已经被人提到过太多。但，人人都知道他创造了微信，却很少有人深挖他在微信之前的经历。

在微信之前，张小龙负责过还算知名的产品，是两款：Foxmail和QQ邮箱。

但凡老一点的互联网用户都知道，邮箱，是互联网上垃圾信息、广告最为泛滥的地方，没有之一。

而，正是在这种漫长的与垃圾信息相伴相斗的过程中，张小龙积累起来了大量与“信息过载”、“营销广告”、“垃圾信息”等等搏斗的经验。甚至是，我们猜测，他今年才公布说出来的那个产品观——好的产品应该是让用户用完即走的——很可能也是在这一时期形成的。

以至于，在关于微信的生态维护，包括朋友圈和微信公号的反垃圾反低俗营销等产品策略上，你能感受得到一贯的雷厉风行，以及N多邮箱时代的产品策略影子。

好了，现在站在产品层面，让我们简单回顾一下微信的产品迭代和发展历程。

2010年11月，微信项目正式启动，短短两个月后，微信1.0版本发布，当时的功能极其简单，仅有即时通讯，分享照片和更换头像等。

此后，经过一段时间的产品打磨，至确保可以提供顺畅的使用体验后，微信在1.0-1.4的初期版本中陆续开放了导入QQ现有联系人和导入手机通讯录联系人。对照起当时微信的主要竞争对手米聊，“导入QQ关系”成为了微信打出的一招胜负手——有了现成的关系后，一款移动通讯APP，自然会开始引发用户更多的使用场景。

2011年5月10日，微信2.0发布，上线了语音对讲功能，自此时起，微信的用户数开始出现显著增长，开始在诸多同类产品里脱颖而出，绝尘而去。

今时今日，几乎已成为中国互联网产品界教父的张小龙，在对于微信的产品功能规划和掌控方面，可以说是精益求精，几近完美。

对于微信，每一个功能的增加都格外谨慎，具有明确的导向和意义。2011年10月，微信3.0版本的摇一摇、漂流瓶和查看附近的人是为了拓展用户在微信上的关系链，进一步巩固关系链堡垒的同时，也作为事件带动了微信的产品传播和用户量上升。

2012年4月，微信4.0上线朋友圈，自此开始，朋友圈正式开始抢占微博的市场，很多在微博已经被营销号段子号骚扰得不厌其烦的用户在来到朋友圈后纷纷有了一种重回净土的感觉——至少，这里看到的都是那些我身边最密切、最真实的朋友们的动态，相比被各种营销段子号强奸视线，与他们互动要有乐趣多了。

而上文我们在聊及腾讯微博时所提到的“事态开始发生了一点点变化”，正是微信的出现与飞速成长，让腾讯内部猛然意识到，要战胜新浪微博，可能无法依靠另一款微博类产品而做到，而更可能是凭借微信而做到的。

正如互联网圈内常有人讲：杀死你的，常常不是一个更好的你。

2012年8月，微信公众平台的上线，为微信开启了一个新篇章，自此开始，用3-4年时间，构建起来了一个良好的，且可向服务、关系等实现进一步转化的内容生态。而这3-4年间，也有越来越多的微博大V、知乎大V、网络名人等来到微信，开通了自己的微信公号——他们都越来越意识到，微信公号会成为一个自己与粉丝、外部世界去建立关系，实现价值变现的重要渠道，正如微信公号的Slogan所表达的：再小的个体，都会拥有自己的品牌。

而，从此开始，微信和腾讯也喊出了一个更加响亮的口号——连接一切。

的确，今日的微信已经不再是一款简单的通讯或者社交产品，而是一个连接器，连接人与人，人与咨询，人与服务，乃至其他更多。

而微信，也彻底取代了QQ，成为了腾讯手中新的“核武器”。以微信为中心的一系列布局，从支付到对滴滴等的战略投资和引入，再到朋友圈广告等商业化探索的上线，微信的步伐，坚定且有力。

且，这个路径始终秉承了腾讯自2010年起确立下来的“开放”的产品策略，这尤其难能可贵。

四、最后的最后

正如我们已经提到的，腾讯的终极目标是：连接一切。像马化腾提到的，腾讯未来只做两件事：连接器和内容产业。

前者是指通过微信、QQ通信平台，去连接人和人、人和服务、人和设备。后者是指，内容产业也是一个开放的平台。无论是QQ还是微信，腾讯一直在做人与人的连接，近年来也通过微信公众平台以及其它的探索（包括与滴滴、大众点评等的合作）在尝试人与服务的连接，而人与设备的连接可能需要腾讯再折腾几年了。沿着这条路径，腾讯或许会在未来1-2年内开始在“设备”这个方向下加大投入和布局。

对任何一个互联网业内的产品或运营而言，回顾腾讯18年的产品发展史，都是件很有趣的事，这背后，既有关于产品规划、产品策略层面的妙手，也有很多产品体验、产品细节上的扎实细致，还有很多产品理念、价值主张方面的确立和一以贯之。

我们也再次感叹，任何一家巨头级的互联网公司，以及任何一款“独角兽”级的产品，其发展历程一定都是既有“命中注定”式的运数，又伴随着很多优秀的决策和完美的执行。

我们衷心希望，腾讯可以在未来继续秉持着“开放”的立场，创造更多优秀的产品和用户价值。